Il leader: garante del “noi collettivo”

Il leader efficace sa promuovere l’adesione ai valori e alla visione dell’organizzazione: perfettamente integrato nel team, sa suscitare senso di responsabilità e spirito di iniziativa e sfrutta la propria unicità per valorizzare l’unicità distintiva di tutto il gruppo.

Il successo del cambiamento culturale ed organizzativo in azienda, oggi indispensabile per rimanere competitivi, si basa sulla mobilitazione di elevati livelli di energia e sulla capacità di attivare la motivazione delle persone interne all’organizzazione. Può cioè avvenire solo attraverso un’operazione di “contagio” innescata da una leadership forte ed innovativa, capace di mobilitare tutta l’energia, tutto lo spirito di iniziativa e il senso di responsabilità verso l’organizzazione che ogni suo appartenente può esprimere.

Per riuscire nel proprio ruolo, il leader deve oggi tenere in gran conto il team e il contesto: il successo della sua leadership poggia sull’identità sociale che sa costruire e promuovere insieme ai suoi seguaci, non sulla sua identità individuale. Le complesse abilità richieste ad un leader devono confluire nella capacità di far sì che i suoi seguaci pensino in funzione dell’interesse collettivo, per cui ogni interazione non avviene più tra i singoli ma tra il leader e i membri di un unico gruppo. In questa relazione cementata dall’appartenenza a un “noi collettivo” il team ha un posto centrale e la leadership non consiste nell’affermazione della superiorità dell’“io” rispetto al “noi” bensì nella dimostrazione della superiorità dell’“io in quanto espressione del noi”.

Tramite la visione ed i valori aziendali è possibile ispirare, dall’alto, tutta l’organizzazione; ma quello che inizialmente è un processo top-down deve attivare ben presto un percorso bottom-up, animato da un nuovo senso di responsabilità, da lealtà e da iniziativa da parte del personale. E questo è uno dei difficili – ma necessari – compiti del leader. Tanto la professionalità del singolo quanto le competenze ed il vantaggio competitivo dell’impresa si basano sulla percezione, da parte delle persone, di discrezionalità, di libertà di iniziativa e di autonomia.

Possiamo dire che qualunque aspetto distingua un leader dal suo gruppo ne riduce l’efficacia come leader. Pensiamo ad esempio alla motivazione: l’esistenza stessa di una distinzione tra leader e seguaci può portare questi ultimi a pensare di possedere meno risorse proprie o, ancor peggio, di avere ottime risorse sottoutilizzate ed incomprese; l’effetto inibente sulla motivazione è immediato ed il terreno diventa fertile per atteggiamenti competitivi o di resistenza.

Il leader deve quindi necessariamente essere come tutti gli altri? Ovviamente no, se la scala di comparazione è quella individuale. In questo caso creatività, capacità di visione e carisma sono caratteristiche che facilmente gli vengono riconosciute e che ne determinano il grado di influenza. Tuttavia la diversità che contraddistingue il leader deve apparire come un fattore in grado di favorire gli interessi e l’identità del gruppo. Il leader deve essere “uno di noi”, membro di uno spazio interno. Gruppi, organizzazioni ed aziende che vogliano progredire devono poter contare su persone ben integrate nella vita del team, persone che fanno continuamente appello ad interessi ed obiettivi comuni e che condividono in modo partecipativo le azioni ed i pensieri che le sottendono. Stili di leadership autocratici e non partecipativi hanno il loro più grande limite proprio nel togliere alle persone ogni senso di padronanza di ciò che stanno facendo, per cui si finisce per pensare di lavorare per qualcun altro e non più per sé stessi, passando da una motivazione interna ad una estrinseca.

È possibile gestire le resistenze e favorire il processo di convergenza tra i valori dichiarati e i comportamenti agiti solo se si è in grado di ancorare il team ad un sistema simbolico forte; si tratta di identificare un paradigma valoriale che sia riconoscibile per tutto il team e universalmente condiviso. Una persona può influenzare, a volte in modi creativi ed inattesi, e guidare gli altri membri del gruppo fintanto che riesce a rappresentare ai loro occhi l’essenza profonda del “noi”. Per questo l’abilità del leader si manifesta soprattutto al livello superiore: nella sua capacità di farsi rappresentante della distintività del suo gruppo nel contesto sociale e nella dimensione comparativa, ovvero rispetto ad altri gruppi che hanno scopi e caratteristiche simili. Distinguere e mettere in luce i tratti unici del proprio gruppo di riferimento rispetto ad altri con caratteristiche simili richiede infatti molta abilità, grande energia e una straordinaria capacità di visione d’insieme. Senza dimenticare un’importantissima dote che il vero leader deve possedere: l’equità. L’equità del leader unisce, stimola un’appartenenza di gruppo condivisa e genera un senso di efficacia diffusa ed interdipendente; al contrario, un leader non equo può minare le basi della fiducia reciproca e far emergere insidiosi interessi individualistici – a discapito del “noi”. È così che si decreta il fallimento della socializzazione e si impedisce l’interiorizzazione dell’intento strategico dell’organizzazione.

Leader e team verso un nuovo spazio di ascolto

Chi lavora con me sente ripeterlo allo sfinimento: il team è l’unità di base del funzionamento aziendale. Ma cosa significa davvero? Per essere team non è sufficiente fare qualcosa insieme. Bisogna condividere obiettivi e progetti, sale riunioni (fisiche o virtuali che siano) e scadenze e, mentre si fa tutto questo, bisogna sapersi ascoltare davvero – un altro mantra che esce dalla mia bocca ogni volta che approccio un’azienda, un’organizzazione, un’istituzione.

Pensiamo al drammatico periodo che stiamo vivendo, in cui la recessione non è solo una situazione economica ma anche una condizione psicologica. Le persone quasi dimenticano la cosa fondamentale (ovvero non ammalarsi) mentre cercano una nuova identità che sia in armonia con quella di sempre e che permetta loro di abitare questo nuovo mondo con un senso di efficacia, se non con leggerezza. In questo anno segnato dalla pandemia e dalle restrizioni che ne sono conseguite, è più che mai importante comprendere l’impatto che questo cambiamento ha sul benessere, sull’impegno lavorativo e sui bisogni. Noto invece una grande superficialità da parte di leader e manager nel gestire il lavoro smart e il coinvolgimento dei propri collaboratori a distanza. Si tende a fare come se la distanza non esistesse, come se stare dietro a uno schermo fosse uguale a trovarsi in ufficio o, ancor peggio, come se lo smart working regalasse al lavoratore solo vantaggi.

Come si può non comprendere la grave forma di distacco [era: distaccamento] psicologico che una persona può trovarsi a vivere rispetto al proprio lavoro e alla propria azienda? Dovrebbe essere una preoccupazione costante di chi conduce dei team. Sul lavoro infatti il coinvolgimento è direttamente correlato alle prestazioni aziendali, ed è un fattore predittivo del successo ancor più di queste ultime, anche in momenti particolarmente difficili. Dipendenti coinvolti ed entusiasti del proprio lavoro si sentono, dal punto di vista psicologico, “proprietari” dell’azienda, tanto da guidarne le prestazioni e l’innovazione con agilità, fermezza e serenità, facendo progredire l’organizzazione in un clima gioioso, ma sfidante.

Non dovrebbe esserci bisogno di sottolineare quanto manager e leader possano favorire il coinvolgimento dei team. Come? Mantenendo i dipendenti informati su ciò che sta accadendo nell’organizzazione, stabilendo le priorità, fornendo feedback continui e alimentando la motivazione. Motivare è una leva potentissima, sempre. Immagino la motivazione come una piantina che nasce esile e bisognosa di cure quotidiane ma che, se cresciuta sana e robusta, ha la capacità di radicarsi saldamente, arrivando ad autoalimentarsi. Al contrario i dipendenti non motivati e non coinvolti sono psicologicamente distaccati: dal lavoro, dall’azienda, dal team – persino dal loro capo. Il loro bisogno non potrà mai essere pienamente soddisfatto, perché incontrerà livelli di frustrazione sempre crescenti. All’azienda dedicheranno tempo, certo, ma non energia, non passione; poiché i loro bisogni non vengono soddisfatti si sentiranno sempre più infelici e disimpegnati, e presto avvertiranno risentimento, fino a palesare la loro infelicità. Ogni giorno, questi lavoratori rischiano di minare ciò che i loro colleghi opportunamente motivati realizzano, demolendo ciò che faticosamente si è costruito.

In questo momento, purtroppo, sono i leader stessi a registrare alti livelli di stress e di burn-out, maggiori forse delle persone che gestiscono. Ma è proprio in momenti come questo che bisogna ridestare la fiducia nel potere delle dinamiche di gruppo e contrastare le spinte depressive, oppositive, distruttive, per avviare la costruzione di uno spazio (o di un nuovo spazio) per il gruppo. Partendo dai valori dell’azienda e dalla cultura inscritta nel suo DNA si può cominciare a dissodare, coltivare e fertilizzare il terreno della fiducia e dell’attenzione reciproca. Infatti, solo se esiste uno spazio di rispetto e di stima per l’altro, di sintonia, empatia e riconoscimento reciproco ci potrà essere un luogo dove poter mettere in discussione in modo costruttivo ciò che non funziona. I leader devono semplicemente esserci – anche se di semplice, lo so, non c’è proprio nulla. Guai però a pensare di far ripartire un processo bloccato dicendo cosa fare e come e quando farlo (il capo ordina, il subordinato esegue), una modalità che rischia di risultare ancor più alienante perché non prende in considerazione né le motivazioni di un processo fallimentare, né i bisogni di chi è coinvolto in tale processo; diventa semplicemente un’azione riparatoria che ha in sé qualcosa di colpevolizzante: “Visto che voi non siete stati capaci di risolvere la situazione, ci penso io”.

Cambiamo prospettiva, piuttosto: smettiamo di pensare ai dipendenti come a delle “braccia” e ipotizziamo che debba essere il leader a pensare a come “servire” i membri del proprio team. Ecco che il suo ruolo diventa quello di aiutare le persone a esplorare le proprie potenzialità e a crescere, fornendo loro un supporto emotivo tangibile, offrendo chiarezza di visione e di missione, valorizzando i punti di forza di ciascuno in relazione agli obiettivi; sostenendo e motivando ciascuno meglio che può, senza paura che ciò allontani dal tradizionale modo di lavorare. A quel punto anche lo smart working diventerà un’opportunità per tutti, perché le persone non sentiranno più di dover gestire un’autonomia senza precedenti ma apprezzeranno la libertà di essere pienamente sé stesse continuando a sentire di abitare lo spazio del gruppo. Spazio dove chi condivide è davvero ascoltato, dal suo leader prima di tutto.

Sulle dinamiche emotive del management organizzativo

Coraggio: una parola che ascoltiamo di rado nella vita di tutti i giorni. Eppure – come ci ricorda Aristotele – “il coraggio è la prima delle virtù umane perché rende possibili tutte le altre”. Ma cosa c’entra con le dinamiche che legano aziende e lavoratori, leader e team?

Quando oggi si parla di management organizzativo è quasi scontato incappare in temi quali salute, benessere, soft skills, agile, work-life balance, felicità…Sì, addirittura felicità. Parole altisonanti, dunque, attorno alle quali proliferano tante professioni emergenti e altrettanti corsi, master e percorsi di coaching.

Come mai allora mi capita così spesso di ascoltare racconti di persone che, pur dedite al proprio lavoro, hanno lentamente perso le motivazioni, l’entusiasmo e la gioia per quel lavoro che prima amavano? Perché sempre più spesso nelle aziende in cui entro come consulente ascolto storie di delusione, sofferenza, disillusione e fallimento personale? Perché incontro persone svuotate dei propri sogni di realizzazione, per le quali il lavoro è diventato ormai solo un dovere?

È piuttosto complesso comprendere e gestire le dinamiche che intercorrono tra individuo e organizzazione, dinamiche che spesso non sono governate, ma semplicemente date per scontate. Per questo ricordo ai leader e ai manager che incontro che a volte il lavoro assume forme che possono coincidere con l’essenza stessa della vita. Il rapporto individuo-lavoro si fonda infatti sul desiderio di accrescere la propria sicurezza interna e fortificare l’autostima, la fiducia in sé stessi e le relazioni interpersonali; come se produrre, fare, creare qualcosa fosse utile a proteggerci dai giudizi degli altri e dalle insicurezze legate al futuro. Per questo tendiamo a proiettare tutte le nostre aspettative sull’organizzazione che ci accoglie: perché la scegliamo inconsciamente come colei che trasformerà un bisogno in un desiderio soddisfatto.

Si arriva in azienda carichi di aspettative che dipendono dal significato che attribuiamo al lavoro. Per realizzarle si è disposti a investire molto, sia in termini di tempo che di emozioni. Non mettiamo mai davvero in conto chi o cosa troveremo dall’altra parte: un’organizzazione da conoscere, con le sue procedure, un organigramma, obiettivi talvolta sfidanti e tempi ristretti per una quantità immensa di attività; ci sono colleghi coi quali interagire e a volte competere, ci sono conflitti e incomprensioni da gestire e c’è, su tutto, una tirannica mancanza di tempo per un costruttivo scambio individuale. Impera il multitasking, ma non c’è nessuno che si accorga della nostra crescita; sono scarse le iniziative formative e c’è poca attenzione al clima e alla cultura interna. Nella quale, però, siamo immersi otto ore al giorno (se non di più), 5 giorni su 7, per… quanti anni?

Le emozioni sono informazioni determinanti su noi stessi e sugli altri, forniscono indicazioni precise sul comportamento da tenere e sulle decisioni da prendere. I leader capaci di considerare in modo appropriato le informazioni emotive durante i processi decisionali saranno anche in grado di sfruttarne il potenziale strategico, influenzando positivamente sia i collaboratori sia la produttività aziendale.

Perché col passare del tempo le emozioni spesso defluiscono nella sfera della frustrazione e della sofferenza e causano demotivazione e un abbassamento della qualità delle performance? Accade soprattutto quando si inizia ad avvertire una sorta di infelicità, quando ci si sente provati fisicamente, sopraffatti e inadeguati alle richieste del lavoro, ansiosi e insoddisfatti. Ma non ci si può sottrarre a questo flusso, perché significherebbe fallire nell’impegno con sé stessi, ed essere giudicati dei perdenti; significherebbe però anche approfondire il dialogo con sé stessi, sviluppare una maggiore consapevolezza e, soprattutto, compiere delle scelte. E questo ci costa fatica. Piuttosto che guardare in faccia la realtà e agire di conseguenza assumendocene le responsabilità, spesso preferiamo continuare a vivere in una dimensione traumatica.

Autoconsapevolezza, una forte motivazione, e azioni concrete sono gli elementi su cui costruire la resilienza, quella capacità fondamentale che ci permette di essere flessibili, di identificare e risolvere i problemi, di accettare i feedback critici degli altri, di modificare abitudini disfunzionali e di accettare il cambiamento. Ma più di tutto, come ci ricorda Aristotele, alla base della resilienza c’è il coraggio: è questa virtù che ci permette di identificare un obiettivo, di agire per raggiungerlo e di sopportare quel vissuto di paura che fa inevitabilmente parte del processo.

Leader che ascoltano, leader che ricordano

Goethe ci ricorda che “parlare è un bisogno, ascoltare è un’arte”. Il vero leader deve però fare qualcosa in più: dimostrare di aver ascoltato davvero, e a fondo. Come? Ricordando.

Qualche tempo fa ho fatto formazione al personale di un ospedale privato in provincia di Bologna. Il team stava vivendo un momento di grande confusione organizzativa a causa di numerosi cambiamenti interni e di conflitti interpersonali non affrontati.

Un giorno il nuovo dirigente del dipartimento fu apertamente accusato da un infermiere di non conoscere nemmeno il nome di ciascun collaboratore. Il dirigente aveva assunto quell’incarico da appena cinque mesi ed era spesso oggetto di attacchi indiretti e subdoli, ai quali tuttavia non replicava mai. Davanti a quell’accusa però si alzò in piedi e fornì le generalità dei diciassette presenti alla riunione, aggiungendo per ciascuno una caratteristica precisa della sua personalità. Conoscevo quelle persone da tre mesi e le incontravo due mattine a settimana, eppure non avrei saputo essere così precisa e puntuale. Alla fine calò un silenzio attonito che il dirigente ruppe nuovamente solo per concludere con queste parole: “Imparate a osservare e ad ascoltare. Il segreto delle relazioni è tutto lì”; le pronunciò con un tono asciutto ma per nulla arrogante, fermo ma non severo. Ai miei orecchi quell’esortazione a sospendere il giudizio risuonò come il proclama di un vero leader.

Da quel giorno di fronte a ogni nuovo gruppo di formazione che incontro mi ripeto mentalmente quel monito: osservare e ascoltare. Ma, soprattutto, ricordare. Sì, perché credo che il ricordo dell’altro rappresenti una forma di sommo rispetto in ambito lavorativo; ricordiamo infatti solo ciò che abbiamo ascoltato davvero. Ma per fare nostro questo tipo di ascolto e giungere alla forma di ricordo che ho in mente occorre che l’altro, ai nostri occhi, abbia importanza. Tutto ci racconta qualcosa di chi abbiamo di fronte: i suoi modi, il suo stile, i gesti, le emozioni, le insicurezze, le ostentazioni, le parole che sceglie di usare; tutto merita ascolto.

Per una comprensione profonda è utile concentrarci non solo su ciò che accade o su quanto viene detto o fatto ma anche sul modo, sul come quel qualcosa viene fatto o raccontato, per coglierne tutte le sfumature emotive. Quante volte alla domanda “Come stai?” abbiamo risposto “Bene, grazie” anche se, dentro, una parte di noi stava andando a fuoco. Perché allora una risposta tanto evasiva e inautentica? Semplice: perché la domanda non indaga davvero il nostro stato d’animo e non prevede una risposta diversa da un effimero “Tutto bene”. Non c’è vera risposta, insomma, perché non c’è vero ascolto. Al contrario, se chi domanda dimostra di saper ascoltare chi risponde sarà ben disposto ad aprirsi e a concedere l’opportunità di essere compreso.

L’ascolto rappresenta una componente fondamentale della comunicazione verbale; richiede la messa in campo di innumerevoli abilità personali: sensibilità, comprensione, intelligenza, empatia. Implica inoltre l’accettare che qualcun altro sia al centro dell’attenzione. È chi ascolta attivamente a ricoprire il ruolo di facilitatore della comunicazione: è sua la responsabilità di inviare feedback continui, suo il compito cruciale di favorire l’insorgere di un sentimento di fiducia reciproca.

Tutto questo è ancora più vero - e più delicato - se parliamo di un leader e delle persone che ha il compito di guidare. In epoca industriale e post-industriale il leader in azienda era spesso uno solo, e generalmente coincideva con l’imprenditore; questi generava idee e innovazione per tutti, delegando agli altri l’implementazione delle sue (brillanti) idee. Col passare del tempo i cicli di innovazione si sono drammaticamente accorciati e i leader si sono trovati nella necessità di attingere idee e innovazione altrove. Parallelamente il livello medio di scolarizzazione e il livello di competenza dei collaboratori sono cresciuti, contribuendo alla nascita di una leadership partecipativa.

Il concetto di partecipazione è bidirezionale: da un lato i leader non riescono più da soli a generare innovazione e cambiamenti sufficienti a costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo; dall’altro ci sono collaboratori sempre più preparati che vogliono essere ascoltati e coinvolti. Se questo non accade sarà difficile (se non impossibile) aspettarsi da loro proattività, valore aggiunto, senso di responsabilità e nuove idee.

Urge dunque una nuova generazione di leader capaci di gestire strutture organizzative sempre più orizzontali e collaboratori sempre più competenti. Urge che il team diventi l’unità organizzativa di base delle aziende. C’è bisogno che competenze diverse siedano allo stesso tavolo, insieme a leader sempre più collaborativi, capaci di coinvolgere gli altri e di inquadrare il lavoro in una prospettiva più ampia. Soprattutto, c’è bisogno di leader capaci di cogliere l’importanza delle relazioni e dei loro risvolti emotivi, capaci cioè di ascoltare e di osservare in modo attivo, e di promuovere un senso di appartenenza al gruppo forte e incontrovertibile.

Gli ampi orizzonti che solo il leader sa vedere

Esiste una profonda differenza tra Management e Leadership. Lo sosteneva già Warren Bennis, professore alla business school del MIT e pioniere degli studi sulla Leadership. Il Manager gestisce e porta a termine gli obiettivi, è responsabile e ha responsabilità; il Leader influenza, sceglie in quale direzione andare e quali azioni intraprendere.

Ogni volta che penso alla figura del leader mi torna in mente il titolo del celere discorso che Martin Luther King tenne nell’agosto del 1963 davanti al Lincoln Memorial di Washington: “I have a dream”. Mi torna in mente perché il leader oggi deve essere così: visionario. Deve cioè saper fondere la storia, le risorse e i valori attuali dell’organizzazione e le opportunità dell’ambiente in un racconto di futuro in cui tutti possano identificarsi, al quale tutti possano appassionarsi e contribuire. È così che si definisce una mission di larghi orizzonti, densa di significati e di ricadute a livello personale, interpersonale e collettivo; solo così il leader saprà suscitare le energie per tradurre in pratica l’orizzonte delineato.

“Come leader – disse una volta Nelson Mandela – mi sono sempre attenuto ad ascoltare quello che ognuno aveva da dire in una discussione prima di portare la mia propria opinione”. È ciò che fa un vero leader: promuove il collegamento e il dialogo fra le varie parti del sistema attraverso la creazione di un ambiente partecipativo, caratterizzato da autenticità e fiducia. Dà voce e valore ai contributi personali e al confronto collettivo, influenza e si lascia influenzare dalle idee e dai feedback dei collaboratori in modo democratico e bidirezionale.

Perché in fondo – lo sappiamo – “nessun uomo è un’isola, completo in sé stesso; ogni uomo è un pezzo del continente, una parte del tutto” (John Donne). Il leader autentico lo tiene sempre a mente. Sa come favorire la connessione affettiva e l’espressione emotiva; sa creare spirito di squadra, sostenere le relazioni interpersonali e favorire identificazione e spirito di appartenenza. Sa, infine, creare occasioni per esprimere solidarietà, fiducia e armonia.

Prendo a prestito le parole di Tom Peters per aggiungere un’ultima qualità, tra le tante, che il leader deve possedere: “i leader non creano seguaci, creano nuovi leader”. Paradossale, vero? Eppure è proprio così perché il leader sa coniugare la realizzazione personale con gli obiettivi dell’organizzazione. Ascolta i bisogni e coglie il valore di ciascun collaboratore e ne sostiene il processo di crescita individuale e la relativa ricerca dell’eccellenza. Nell’ottica di realizzare il bene dell’organizzazione pensa piani personalizzati e occasioni di apprendimento, sviluppa le potenzialità e valorizza le risorse, monitora e verifica l’acquisizione delle competenze critiche specifiche di ogni ruolo e cruciali per il contesto organizzativo.

Immagino il leader di oggi come un sapiente direttore d’orchestra: deve risuonare con l’organizzazione nel suo complesso, le sue risorse, i suoi obiettivi. Perché sia veramente efficace non basta che sappia comprendere il mercato (la partitura); deve saper ascoltare la voce unica di ogni strumento, e costruire relazioni solide e improntate alla fiducia reciproca; in ogni movimento della sinfonia aziendale deve gestire – oltre alle proprie – le emozioni dell’intera orchestra. Deve essere consapevole che esse sono contagiose e che le sue, più di tutte, sono in grado di orientare lo stato d’animo e in definitiva l’esecuzione (la performance) di coloro insieme ai quali risuona (lavora).